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Por Miguel Angel Santos Guerra. |
Se trata de realizar ocho sencillos ejercicios matemÔticos consistentes en conseguir una cantidad operando con otras tres (nunca se dice que hay que utilizar necesariamente las tres) que brinda el experimentador. Este hace en voz alta los dos primeros, que actúan como ejemplos de solución. Resuelven el problema y, ademÔs, se convierten en el modelo para resolver.
Pondré un ejemplo: Con 21, 127 y 3 hay que obtener 100. Y se les indica que la respuesta es 127 menos 21, menos 3, menos 3=100. Tomando el mayor, restando una vez el siguiente y dos veces el tercero se obtiene la solución. La fórmula es muy sencilla: A, menos B, menos 2C.
Luego, los sujetos realizan cuatro ejercicios mĆ”s en los que casi de forma inexorable repiten la fórmula utilizada por el experimentador en los dos primeros. Al final se realizan dos ejercicios crĆticos. Veamos el Ćŗltimo. Con 15, 39, y 3 hay que obtener 18. En este caso se puede operar de dos maneras: una es la que se ha venido utilizando en los seis anteriores: 39 menos 15, menos 3, menos 3=18. La otra es mucho mĆ”s fĆ”cil: 15 mas 3=18, pero casi nadie la ve. Se han habituado a la solución compleja. Han mecanizado su pensamiento. No han visto la solución sencilla.
Resulta que en seis ejercicios, estando en situación de alerta, las personas mecanizan una forma de actuación compleja que les impide ver la mÔs fÔcil. Cuando alguno cae en la cuenta de que se puede resolver también de una forma mÔs sencilla, suele utilizar las dos o descartar la simple, por creer que hay que reproducir la forma propuesta o que hay que utilizar los tres números, aunque no se haya exigido. Les da seguridad el hecho de copiar el modelo.
Se ven sorprendidos por la ceguera que ha producido la mecanización. Les pregunto: ¿quĆ© tal veinte aƱos resolviendo de la misma manera las cuestiones? ¿QuĆ© tal si, ademĆ”s, se premia la forma tradicional de actuar? ¿QuĆ© tal si se hubiesen habituado a la solución fĆ”cil?
¿Cómo resuelven los sujetos los dos problemas crĆticos? SegĆŗn cuatro criterios que se refuerzan entre sĆ:
- Como se plantea en el modelo propuesto: los participantes resuelven los ejercicios 7 y 8, como el experimentador resolvió el 1 y el 2. La fuerza de los modelos, cuando son muy potentes, no deja margen a la innovación, al pensamiento divergente Hay que reproducir el ejemplo. He visto muchos cuestionarios de evaluación del profesorado. La mayorĆa de ellos reproduce una forma tĆpica de ser profesor, un modelo estandarizado que deja poco margen para la discrepancia.
- Como han solucionado los anteriores: los ejercicios 7 y 8 se resuelven como el 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Es decir segĆŗn la fuerza de la rutina, que es el cĆ”ncer de las instituciones. ¿Cómo lo haremos? Como el aƱo pasado. ¿Cómo lo solucionaremos? Como siempre. ¿Cómo lo hacemos? Como habitualmente lo hemos hecho.
Lejos de cuestionar lo que se hace, se acepta como criterio de buena actuación aquello que siempre se ha hecho, que ha dado solución a los problemas hasta el momento.
- Como todos lo solucionan: este es un ejercicio que, cuando se realiza en grupo, hace posible echar una miradita a quienes estÔn al lado. Cada uno comprueba que los demÔs estÔn dando la misma respuesta. Algunos hacen casilleros en los que colocan ordenadamente los números. El pensamiento que se genera es el siguiente: si todos lo estamos haciendo de la misma forma, todos lo estamos haciendo bien.
Alguna vez he estado tentado de decir a algunos sujetos antes de comenzar el ejercicio: cuando lleguemos al 7, haced en la hoja el signo una gran integral o la matriz de una raĆz cuadrada. El estupor de quienes estĆ”n al lado no se harĆa esperar.
- ¿Por quĆ© haces eso? No es necesario. Basta restar.
- Como permiten las circunstancias, dado el escaso tiempo disponible de que disponen para hacer los dos Ćŗltimos: en efecto, yo concedo solamente unos segundos para realizar los ejercicios 7 y 8. Si el experimentador dijese que disponen de cinco minutos, que pueden trabajar en grupo y que se premiarĆ” al que vea otra forma de solución diferente a la anterior, todos caerĆan en la cuenta de la forma sencilla de resolver el problema. Y, al sobrarles tiempo, buscarĆan otras caminos de solución novedosa. Una cosa es decir: como se salga usted del camino trazado tendrĆ” un castigo y otra: si encuentra usted un camino nuevo tendrĆ” un premio.
Lo que estoy queriendo decir con estas reflexiones es que hay que buscar caminos para la innovación, que hay que cuestionar la forma de intervenir en la solución de los problemas. La innovación no surge si no se formulan preguntas y las preguntas no surgen si no se pone en tela de juicio lo que se hace. Hemos visto algunas causas que matan las preguntas (influencia del modelo, rutina, presión social y malas condiciones). Hay mĆ”s, claro estĆ”. Algunas son personales, como la comodidad, que responde al principio siguiente: pudiendo no hacer nada, ¿por quĆ© vamos a hacer algo? TambiĆ©n frenan la innovación el escepticismo, el fatalismo y el pesimismo que siembran el desaliento antes de comenzar. La desesperanza es el gran enemigo de la mejora. Las mas experiencias vividas, el cansancio, la pereza intelectual son obstĆ”culos a veces insuperables.
Hay quien tiene miedo a equivocarse si empieza un camino nuevo, pero no pone en cuestión la forma habitual de hacer las cosas. Es mĆ”s, dan como criterio de bondad el hecho de hacerlo como siempre se ha hecho. En el experimento las formas de actuación previas a los ejercicios crĆticos daban un buen resultado. No sucede siempre lo mismo en la vida,.
Hay tambiĆ©n dificultades institucionales. Hay organizaciones que obedecen al lema: hagĆ”moslo como siempre mientras no se demuestre que hay otra forma de hacerlo mejor. Otras, sin embargo, responden al lema contrario: hagĆ”moslo de forma diferente, salvo que se demuestra que la tradicional es la mejor. La fagocitosis de los inmovilistas respecto al impulso innovador de los inconformistas es otro obstĆ”culo muy poderoso. La invocación de la experiencia con Ć”nimo destructivo: “eso ya lo intentamos hace aƱos y no valió para nada…” . Y por supuesto, las malas condiciones de tiempo, de espacio, de estĆmulos…
Hay climas institucionales en los que la innovación no puede florecer porque las preguntas se agostan antes de formularse. La cultura de algunas organizaciones estÔ dominada por la rutina y por las tradiciones, de manera que se hacen herméticas a los interrogantes y, por consiguiente, a la mejora.
Publicado en http://blogs.opinionmalaga.com/eladarve/ el sƔbado 6 de agosto de 2016.
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